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讓經銷商提升業績就是多賺錢嗎?

http://www.b2b.hc360.com 中國金屬加工網 信息來源:Author發布時間:2019年11月21日瀏覽:1030

做生意是為了什么?賺錢。

如何才能多賺錢?在這個問題上,廠家和經銷商的看法就有點區別了。廠家的思維比較直線,看待這個問題很簡單,那就是多賣貨,這賣得越多,不就賺的越多嘛,尤其是要多賣利潤更高的新品和高端。

那么,經銷商如何才能多賣貨?說起來也就簡單,無非就是加強業務力量的配置,不斷開發新的終端網點,維護終端,提升陳列質量,配合廠家的各種渠道促銷和終端動銷活動等等。按照廠家的說法,經銷商只要把這些工作做好了,業績自然不會差,業績上去了,利潤自然也就上去了。

可經銷商卻不是這么認為的,廠家只是賣貨而已,廠家只要把產品賣給經銷商,就算是完成任務了,而經銷商要考慮的則是一個完整的生意,一個公司的經營和發展。在銷售業績與利潤的問題上,可不像廠家考慮的那么簡單,而是要涉及到這些因素:

1.首先,不是所有的產品都是為了賺錢,不同的產品有著不同的功能定位。有些產品是為了跑量,有些產品是為帶貨,有些產品是為了提升品牌,有些產品是為了開渠道,有些產品是為了培養業務團隊。

2.從經營的角度來說,首先投入的是成本,然后是業績產出,最后才是利潤。成本的投入是肯定的,業績產出卻不一定,利潤產出就更沒譜了。按照廠家的思路,要提升業績,先得要加人加車,這成本先投入了,業績和利潤都是后面的事情,并且也不是一定就是有產出的。

3.業績在增長,成本也在增長,可中國經銷商的管理能力弱,也就是成本控制能力弱,經常出現的情況就是成本遞增率超過業績遞增率,這就會導致業績上去了,實際凈得利潤反而下來了。

4.經銷商的管理能力弱還體現在對下游客戶的管理上,在絕大多數經銷商公司里,老板本人已經進入半脫產狀態,不會親自管理客戶了,也不安排專人管理客戶,也沒有成型的客戶管理系統,只是簡單把客戶的管理工作交辦給業務人員,也就是將客戶的開發,管理維護,信息傳遞,客情,銷售跟進,問題處理等工作全部交給業務人員去辦。等于是讓業務人員掌握了全程業務鏈條,這樣的話,業務人員不膨脹才怪,客戶都是我自己一手開發管理維護的,這就是我的客戶!所以,經銷商的客戶掌控權,更多的已經被掌握在業務人員手里,有些業務人員基于手頭的客戶資源,利用經銷商公司客戶管理體系松散的弊端,偷懶,選擇性維護,給其他公司做兼職,甚至是賣私貨。結果是經營成本由經銷商老板來承擔,而收益的大頭卻在業務人員手里。

5.廠家認為,市場覆蓋率,也就是終端鋪貨率是業績提升的必定基礎,不但鼓勵經銷商拼命的增加終端覆蓋率,有些廠家還會親自組織業務力量,幫助經銷商在當地進行終端開發和鋪貨。的確可以在短短數天之內,鋪貨數百甚至上千個網點,可是,經銷商的系統化客戶管理能力弱,業務團隊執行力差,在大量鋪貨之后,很難做好持續的維護跟進工作,出現大量的管理空白點,往往是在一兩個月之后,草草開發的新網點又會出現大量的退貨,來回這么一折騰,成本都得是經銷商來承擔。

6.高端產品的理論利潤高,其實更要命。理論上的高利潤,導致經銷商在前期投入時大手大腳,甚至都預支了可能出現的利潤,但由于業務團隊的能力問題,新產品的成活率很低,預支的利潤已經花了,后期卻沒有對應的銷量來回報,那就只能是虧了。

總而言之,在業績與凈利潤之間,還有個成本因素。經銷商自己的管理能力弱,成本漲起來快,但降下去難,廠家在這個方面又極少會提供支援,完全靠經銷商自己來面對。有些經銷商也知道自己在成本控制和業務團隊管理方面是短板,業績一放大,成本控制和業務團隊的短板馬上就會暴露出來。總體上增加的成本,肯定是超過業績增長帶來的那點毛利,算算不合算,不如控制業績規模,控制成本,確保當前的盈利水平是首先要考慮的。

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